CARA MEMBUAT KEPUTUSAN
1.0 PENGENALAN
Proses Membuat Keputusan
merupakan proses yang paling penting untuk kesempurnaan dalam bidang pengurusan
untuk semua organisasi. Proses membuat keputusan bukan hanya wujud dalam bidang
pengurusan tetapi juga dihadapi oleh setiap individu, baik keputusan tentang
diri sendiri, keluarga, di rumah dan di tempat kerja. Kadang-kala kehidupan
kita boleh dirasakan terdiri daripada beribu-ribu keputusan, baik kecil mahupun
yang besar.
1.1 DEFINISI
Keputusan merujuk kepada
pilihan yang dibuat melalui pelbagai alternatif yang sedia ada. Pilihan
merupakan suatu fungsi kepada objektif si pembuat keputusan tadi, maka dalam
penilaian alternatif untuk dipilih, si pembuat juga berminat untuk mengetahui
akibat daripada tindakan, ekoran daripada pilihan yang dibuatnya. Pilihan juga
melibatkan elemen ketakpastian.
Banyak definisi wujud
mengenai proses membuat keputusan dan perkataan ‘keputusan’. Iaitu:
Menurut, Ofstad
Menurut, Ofstad
To say that a person has
made a decision may mean:
(a) that he has started a series of behavioral reactions in favor of something, or it may mean
(b) that he has made up his mind to do certain action, which he has no doubts that he ought to do. But perhaps the most common use of the term is this: ‘to make a decision’.
(c) To make a judgement regarding what one ought to do in a certain situation after having deliberated on some alternative courses of action.1
(a) that he has started a series of behavioral reactions in favor of something, or it may mean
(b) that he has made up his mind to do certain action, which he has no doubts that he ought to do. But perhaps the most common use of the term is this: ‘to make a decision’.
(c) To make a judgement regarding what one ought to do in a certain situation after having deliberated on some alternative courses of action.1
Menurut, Herbert A.
Simon dalam kerja atas Keputusan bagi pengurusan sains, menganggap pembuat
keputusan sebagai satu proses yang sama dengan seluruh proses pengurusan.
Decision making
comprises three principal phases: finding occasions for making a decision;
finding possible courses of action; and choosing among courses of action.
1.2 MATLAMAT
Tujuan kita mengadakan membuat keputusan adalah
untuk memberi pendedahan kepada teknik-teknik penyelesaian masalah dan
mengutarakan cara pembuatan keputusan secara individu dan berkumpulan. Biasanya
dalam proses membuat keputusan, kita haruslah mengutamakan tiga perkara iaitu:
(i) Proses Membuat Keputusan, (ii) Orang yang Membuat Keputusan dan (iii)
Keputusan yang dijana itu.
1.3 KAEDAH KERAS & KAEDAH LEMBUT
Terdapat dua kaedah yang
merupakan alat penilaian dalam proses membuat keputusan, iaitu keras dan
lembut. Kaedah membuat keputusan secara keras berciri objektif, kuantitatif,
menggunakan logik yang rasmi serta berbentuk jangka pendek. Pendekatan rasional
digunakan dan dijalankan untuk masalah-masalah yang berjurus kepada fizikal dan
teknikal.
Kaedah membuat keputusan
secara lembut adalah lebih subjektif, kualitatif, menggunakan logik yang tidak
rasmi serta berbentuk jangka panjang. Di samping itu, ia digunakan untuk
masalah yang berbentuk kemanusiaan atau pengurusan.
2.0 PROSES
PEMBUATAN KEPUTUSAN YANG EFEKTIF
Terdapat enam langkah
yang penting dan terlibat dalam proses pembuatan keputusan yang efektif iaitu
kenalpasti keperluan, situasi dan masalah, diagnosis dan analisis sebab,
pembentukan alternatif, pemilihan alternatif, pelaksanaan alternatif dan
penilaian dan maklum balas.
2.1 Mengenalpasti
Keperluan, Situasi & Masalah
Ia merupakan langkah
pertama dalam membuat sesuatu keputusan. Keperluan ini selalunya dalam bentuk
masalah atau peluang. Dalam memilih sesuatu masalah dan peluang, kita bolehlah
menggunakan kriteria berikut:
a) Kawalan- Sejauh manakah kita boleh mengawal masalah tersebut dan penyelesaiannya?
b) Kepentingan- Darjah kepentingan masalah tersebut.
c) Kerumitan- Bagaimanakah rumitnya untuk mencari penyelesaian.
d) Masa- Jangka masa yang akan didapati daripada menyelesaikan masalah tersebut.
e) Sumber- Sumber-sumber yang diperlukan.
a) Kawalan- Sejauh manakah kita boleh mengawal masalah tersebut dan penyelesaiannya?
b) Kepentingan- Darjah kepentingan masalah tersebut.
c) Kerumitan- Bagaimanakah rumitnya untuk mencari penyelesaian.
d) Masa- Jangka masa yang akan didapati daripada menyelesaikan masalah tersebut.
e) Sumber- Sumber-sumber yang diperlukan.
Mengenalpasti masalah
yang betul adalah penting kerana mengenalpastikan masalah yang salah akan
mempengaruhi proses membuat keputusan yang selanjutnya.
2.2 Diagnosis & Analisis Data
Dalam menganalisis
sesuatu masalah, kita boleh mengumpulkan semua data dan mempamerkan maklumat
yang berkaitan supaya membantu dalam membuat keputusan.
2.3 Pembentukan Alternatif
Kita boleh mengembang
atau satukan alternatif atau menciptakan alternatif baru. Adalah dicadangkan
supaya kita berwaspada dengan alternatif yang tersedia. Juga dicadangkan supaya
pertimbangkan dibuat tentang batasan dan peluang dalam membincangkan setiap
idea dan juga pertimbangkan alternatif lama kepada masalah yang sama.
2.4 Pemilihan Alternatif
Dalam pemilihan sesuatu alternatif, kita perlu
pertimbangkan kriteria berikut:
a) Kawalan: Adakah pelaksanaan alternatif ini dalam kawalan anda/kita?
b) Kesesuaian: Adakah alternatif ini menyelesaikan masalah tersebut?
c) Keperluan Sumber: Mampukah kita melaksanakannya (manusia, wang, peralatan, dsb)?
d) Faedah: Adakah ia berfaedah?
e) Masa: Berapa lama sebelum kita dapat lihat hasilnya?
f) Kebolehterimaan: Adakah ahli dalam organisasi akan menerimanya?
a) Kawalan: Adakah pelaksanaan alternatif ini dalam kawalan anda/kita?
b) Kesesuaian: Adakah alternatif ini menyelesaikan masalah tersebut?
c) Keperluan Sumber: Mampukah kita melaksanakannya (manusia, wang, peralatan, dsb)?
d) Faedah: Adakah ia berfaedah?
e) Masa: Berapa lama sebelum kita dapat lihat hasilnya?
f) Kebolehterimaan: Adakah ahli dalam organisasi akan menerimanya?
2.5 Perlaksanaan Alternatif
Pelaksanaan alternatif
yang terpilih memerlukan perancangan yang terperinci. Ini boleh dilakukan
dengan memikirkan strategi pelaksanaan. Soalan-soalan berikut boleh digunakan
untuk membentuk strategi pelaksanaan:
a) Kebolehterimaan: Bagaimanakah kita boleh mendapatkan penerimaan
dari orang lain? Apakah faedah yang boleh kita tonjolkan dari alternatif ini?
Bagaimana boleh kita tunjukkan faedah tersebut?
b) Jangkaan: Apakah tentangan yang boleh kita jangka kepada alternatif ini? Bagaimanakah patut kita mengatasinya?
c) Bantuan: Bagaimanakah kita boleh mendapat bantuan dari orang atau kumpulan lain?
d) Lokasi: Di manakah patut kita laksanakan alternatif ini?
e) Masa: Bagaimanakah boleh kita mengambil kesempatan hari, masa dan tarikh tertentu untuk melaksanakan alternatif ini?
f) Berhati-hati: Bagaimanakah boleh kita uji keberkesanan alternatif ini?
b) Jangkaan: Apakah tentangan yang boleh kita jangka kepada alternatif ini? Bagaimanakah patut kita mengatasinya?
c) Bantuan: Bagaimanakah kita boleh mendapat bantuan dari orang atau kumpulan lain?
d) Lokasi: Di manakah patut kita laksanakan alternatif ini?
e) Masa: Bagaimanakah boleh kita mengambil kesempatan hari, masa dan tarikh tertentu untuk melaksanakan alternatif ini?
f) Berhati-hati: Bagaimanakah boleh kita uji keberkesanan alternatif ini?
2.6 Penilaian & Maklum Balas
Semasa pelaksanaan, kita
patut memastikan bahawa alternatif yang dipilih itu merupakan alternatif yang
paling berkesan. Untuk mengukur keberkesanan alternatif tersebut, kita haruslah
fikirkan:
a)
Ukuran: Maklumat apakah
yang perlu dikumpulkan? Awasi?
b) Alat Analisis: Alat apakah yang akan digunakan untuk menganalisis dan mempamerkan maklumat?
c) Ujian: Apakah ujian atau ‘trial run’ yang akan kita awasi untuk melihat keberkesanan alternatif itu? Bagaimanakah akan kita menilai keputusannya?
d) Keputusan: Apakah kriteria yang akan kita gunakan? Bilakah kita menjalankan penilaian terakhir? Apakah bukti alternatif kita berkesan?
b) Alat Analisis: Alat apakah yang akan digunakan untuk menganalisis dan mempamerkan maklumat?
c) Ujian: Apakah ujian atau ‘trial run’ yang akan kita awasi untuk melihat keberkesanan alternatif itu? Bagaimanakah akan kita menilai keputusannya?
d) Keputusan: Apakah kriteria yang akan kita gunakan? Bilakah kita menjalankan penilaian terakhir? Apakah bukti alternatif kita berkesan?
3.0 KAJIAN KES
Untuk mempraktikan teori-teori Proses Membuat Keputusan dalam keadaan yang sebenar, saya akan menggunakan projek yang telah kumpulan kami kaji dalam Studio Pengurusan 300. Projek Bayan World Megamall merupakan projek yang telah terbenkalai selama lebih kurang 2 tahun. Projek ini adalah jenis komersil. Saya akan mengaplikasikan sekurang-kurangnya satu pendekatan untuk mengatasi masalah yang akan wujud dalam keenam-enam peringkat proses pembuatan keputusan. Pemilihan dan penggunaan teknik-teknik yang sesuai untuk penyelesaian masalah adalah penting dalam proses membuat keputusan yang baik.
Untuk mempraktikan teori-teori Proses Membuat Keputusan dalam keadaan yang sebenar, saya akan menggunakan projek yang telah kumpulan kami kaji dalam Studio Pengurusan 300. Projek Bayan World Megamall merupakan projek yang telah terbenkalai selama lebih kurang 2 tahun. Projek ini adalah jenis komersil. Saya akan mengaplikasikan sekurang-kurangnya satu pendekatan untuk mengatasi masalah yang akan wujud dalam keenam-enam peringkat proses pembuatan keputusan. Pemilihan dan penggunaan teknik-teknik yang sesuai untuk penyelesaian masalah adalah penting dalam proses membuat keputusan yang baik.
3.1 KENALPASTI KEPERLUAN, SITUASI DAN MASLAH
Dalam Projek Bayan World
Megamall, masalah yang menyebabkan kebengkalaian projek adalah disebabkan oleh
faktor dalaman dan faktor luaran.
Faktor-faktor Dalaman
adalah terdiri daripada;
|
Sistem Pengurusan yang lemah.
|
|
Masalah Kewangan.
|
Faktor-faktor Luaran adalah terdiri daripada;
|
Keadaan Pasaran
|
|
Kegawatan Ekonomi.
|
|
Persaingan dalam Industri Binaan.
|
SWOT Analysis digunakan untuk mengenalpasti masalah yang wujud
ini dengan lebih teliti dan jelas lalu mencari penyelesaian dan mengenalpasti
faktor-faktor strategi yang berkaitan dalam membuat keputusan. Analisis SWOT
merupakan kaedah lembut dalam proses membuat keputusan.
Tujuan utama ialah
analisis SWOT adalah mengenalpasti sifat-sifat seperti Kekuatan (strength),
Kelemahan (weakness), Peluang (opportunities), dan Ancaman (threats). Tujuan
utama ini bukan sahaja membina analisis SWOT tetapi adalah untuk menterjemahkan
keputusan analisis itu kepada langkah-langkah yang khusus untuk membantu
mengembangkan sesebuah firma dengan jayanya. Walaupun analisis SWOT merupakan
satu pandangan ringkas terhadap situasi analisis, hal ini adalah berdasarkan 4
asas yang penting iaitu:
a) Mengenalpasti trend dalam industri
b) Mengenalpasti pesaing-pesaing industri
c) Menilai firma sendiri
d) Menyelidik pelanggan yang sedia ada dan perspektifnya.
Jadual di bawah adalah Analisis SWOT dengan
menganalisis faktor dalaman dan faktor luaran yang mempengaruhi peluang dan
ancaman pasaran oleh Projek Bayan World Megamall dengan secara am.
Faktor Dalaman
|
Kekuatan
|
Kelemahan
|
Pengurusan
|
Merupakan syarikat yang terkenal
dan mempunyai pengalaman dalam bidang pembinaan.
|
Kontraktor-kontraktor yang
mengakibatkan projek berhenti sebab masalah pengurusan dan kewangan.
|
Kewangan
|
Syarikat Anson Perdana merupakan
syarikat yang public listed dan mempunyai banyak modal.
|
Kebanyakan modal terikat dalam
plantation estate kerana hasil plantation ini tidak dapat dijual.
|
Faktor
Luaran
|
Peluang
|
Ancaman
|
Pasaran
|
Lokasi yang strategi, sistem
pengangkutan yang baik dan merupakan bangunan komersil yang terbesar di
kawasan itu.
|
Pasaran terhadap ruang niaga di
Pulau Pinang adalah mengalami lebihan penawaran.
|
Ekonomi
|
Pendapatan penduduk semakin
meningkat dan ini menggalakkan.
|
Kegawatan ekonomi berlaku.
|
Persaingan
|
Rekabentuk dan teknologi binaan
yang canggih.
|
Kompleks Bukit Jambul dan Kompleks
Pasific.
|
3.2 DIAGNOSIS DAN ANALISIS SEBAB
Jika masalah-masalah
telah dikenalpasti maka kita boleh menggunakan alat-alat penganalisis untuk
mengumpul dan mempamerkan maklumat. Pada peringkat ini, Analisis Sensitiviti
digunakan dan ia merupakan Kaedah Keras dalam proses membuat keputusan.
Maklumat-maklumat yang perlu untuk menghasilkan Analisis Sensitiviti boleh
didapati daripada pelbagai sektor, seperti laporan ekonomi, jabatan-jabatan
berkanun dan kerajaan seperti Jabatan Penilaian dan perkhidmatan harta dan
sebagainya untuk mendapat maklumat terkini tentang kajian pasaran yang terkini.
Dalam analisis
Sensitiviti, perubahan harga buruh dan masa dapat mempengaruhi kos pembinaan
keseluruhan projek. Dalam analisis ini, kita dapat memerhatikan secara
jelas bagaimana perubahan yang sedikit dalam sebahagian kos pembinaan akan
memberikan perubahan yang ketara dalam bahagian yang lain. Dengan ini, maka
dapat dijangkakan risiko dan ketidakpastian yang wujud. Melalui analisis
ini, adalah senang memberikan gambaran yang jelas kepada pelabur sejauh mana
sesuatu projek pembangunan dapat dilaksanakan atau tidak kerana keputusan dalam
analisis ini memberikan penyelesaian yang cepat dan mengambilkira risiko yang
akan dihadapi supaya memberi satu batasan kepada pelabur tentang kejayaan
projek.
3.3 PEMBENTUKAN ALTERNATIF
Apabila masalah-masalah
dan keperluan telah dikenalpasti dan telah mendapat penyelesaian maka kita akan
memasuki dalam proses pembentukan alternatif-alternatif baru.
Teknik Brainstorming adalah digunakan dalam peringkat itu untuk
menjanakan alternatif dan ia merupakan Kaedah Lembut dalam proses membuat
keputusan. Brainstorming merupakan satu teknik yang menggalakkan ahli-ahli
kumpulan untuk melahirkan seberapa banyak idea yang aneh dan ganjil yang
mungkin dalam sebuah topik tanpa menilaikannya. Terdapat empat peraturan semasa
menggunakan teknik Brainstorming, iaitu:
a) Tiada penilaian tentang idea yang dijanakan.
b) Galakan idea yang ‘gila’ (freewheel).
c) Tambahkan kepada idea yang telah diberikan.
d) Fokuskan kepada kuantiti idea, bukan kualiti.
b) Galakan idea yang ‘gila’ (freewheel).
c) Tambahkan kepada idea yang telah diberikan.
d) Fokuskan kepada kuantiti idea, bukan kualiti.
Walaupun Brainstorming
adalah khususnya dijalankan dalam satu kumpulan, hukumnya boleh digunakan
secara individu. Pengurus mengambil beberapa langkah penyelesaian yang mungkin
termasuk idea-idea yang bernilai dan cuba melahirkan satu kapasiti idea yang
tinggi dan menggabungkan idea-idea semasa. Cara-cara yang lain untuk melahirkan
idea-idea baru akan dinilaikan dengan lebih lanjut apabila kita membincangkan
kekreatifan. Dalam pada itu, hal ini adalah penting untuk memberi perhatian
kepada sejumlah alternatif yang harus dilahirkan semasa fasa membuat keputusan.
Selain itu, Nominal Group Technique (NGT) juga diaplikasikan dalam peringkat ini dan
teknik ini merupakan Kaedah Lembut dalam proses membuat keputusan. NGT
merupakan teknik yang menggabungkan kerja individu dan kumpulan yang saling
bertindak dalam ‘ground rules’ yang tertentu. Teknik ini dimajukan adalah untuk
memelihara individu dan kumpulan, dan untuk mengatasi kecenderungan ahli
kumpulan untuk mengkritik idea-idea yang telah dibentuk.
Selepas menggunakan
teknik Brainstorming dan teknik Nominal Group, alternatif-alternatif yang
terbentuk untuk mengatasi Projek Bayan World Megamall yang terbenkalai adalah
seperti berikut:
Alternatif 1
Ruang Niaga – 70% dijual
dan 30% disewakan.
Anchor Tenant Disewa
Pembinaan mini water world dibatalkan.
Anchor Tenant Disewa
Pembinaan mini water world dibatalkan.
Alternatif 2
Ruang Niaga- 80% dijual
dan 20% disewa.
Anchor Tenant dijual
Pembinaan mini water world dibatalkan.
Anchor Tenant dijual
Pembinaan mini water world dibatalkan.
3.4 PEMILIHAN ALTERNATIF
Terdapat 2 alternatif telah dibentuk dalam
projek megamall itu. Pendekatan Groupthink telah digunakan dalam menjalankan pemilihan
alternatifdan ia merupakan jenis Kaedah Lembut. Groupthink merupakan satu
kecenderungan dalam perpaduan sesuatu kumpulan untuk mencari persetujuan bagi
isu dalam merealistikkan penilaian dalam situasi. Menurut teori dalam
Groupthink, ahli kumpulan adalah menumpukan perhatian dalam memelihara perpaduan
dalam kumpulan dan mereka adalah enggan membangkitkan isu yang akan menyebabkan
perselisihan atau membekalkan maklumat yang akan membuktikan kecemasan dalam
perbincangan.
Kelebihan-kelebihan yang
wujud dalam Groupthink ialah:
a) Banyak maklumat dan pengetahuan yang akan difokuskan pada sesuatu isu.
b) Pertambahan bilangan dan mempelbagaikan alternatif yang boleh dimajukan.
c) Pemahaman yang baik dalam penerimaan keputusan akhir.
d) Ahli kumpulan akan membentukkan pengetahuan dan kemahiran untuk kegunaan masa depan.
a) Banyak maklumat dan pengetahuan yang akan difokuskan pada sesuatu isu.
b) Pertambahan bilangan dan mempelbagaikan alternatif yang boleh dimajukan.
c) Pemahaman yang baik dalam penerimaan keputusan akhir.
d) Ahli kumpulan akan membentukkan pengetahuan dan kemahiran untuk kegunaan masa depan.
Kaedah Nilai Kini Bersih
(NKB) juga digunakan dalam memilih alternatif dan ia merupakan Kaedah Keras
dalam membuat keputusan. NKB untuk menguji kedayamajuan kedua-dua alternatif
yang dijanakan ini, maka, aliran tunai disediakan dan didiskaunkan dengan kadar
diskaun tertentu. Andaian-andaian juga dinyatakan secara jelas dan terang
supaya ia adalah penting dalam meneruskan sesuatu penilaian dengan
kaedah-kaedah ini.
Untuk kaedah NKB, nilai
kini semua pendapatan masa hadapan dari sesuatu pelaburan dibandingkan dengan
semua perbelanjaan masa depan. Jika nilai kini pendapatan melebihi nilai
kini perbelanjaan , maka boleh diperkatakan projek itu menguntungkan.Selepas menggunakan
pendekatan Groupthink dan pendekatan Nilai Kini Bersih, maka alternatif 1 telah
dipilih untuk dilaksanakan.
3.5 PELAKSANAAN ALTERNATIF YANG TERPILIH
Selepas diketahui bahawa
alternatif telah dipilih, maka satu strategi pelaksanaan telah disediakan untuk
menjayakan pelaksanaan alternatif itu. Strategi pelaksanaan yang digunakan
ialah Teknologi, Struktur & Human Resources. Strategi ini merupakan Kaedah Lembut dalam
proses membuat keputusan.
Strategi Teknologi
melibatkan pengetahuan, peralatan, lekapan dan teknik kerja yang digunakan oleh
sesebuah organisasi untuk melaksanakan sesuatu projek. Teknologi merupakan
faktor yang penting dalam strategi pelaksanaan.
Strategi Struktur
organisasi merupakan contoh yang formal dalam mengeratkan dan mengkoordinasikan
individu dan kumpulan untuk mencapai maklamat organisasi.
Strategi Human Resources
adalah pekerja-pekerja dalam sesebuah organisasi. Pengalaman dan kemahiran
pekerja merupakan satu kelebihan aset dalam persaingan.
Dalam melaksanakan alternatif 1 yang telah
dipilih maka pemaju akan membawa teknologi binaan dan rekabentuk yang canggih
dan kontraktor-komtraktor dan konsultant-konsultant yang berpengalaman dan
mahir untuk meneruskan projek itu.
3.6 PENILAIAN DAN MAKLUM BALAS
Kriteria keputusan yang
telah dibentuk bagi menghuraikan jenis keputusan yang telah dibuat adalah Pendekatan Maksimin. Pendekatan ini telah dikemukakan oleh Wald dan
andaian dibuat dalam pendekatan terlalu pesimistik. Keputusannya pula
melibatkan risiko yang minimum dan keterjaminan pulangan yang positif. Faktor
yang boleh ‘merosakkan’ keputusan ialah kejatuhan pasaran harta.
Pemaju Projek Bayan
World Megamall adalah lebih bersifat konservatif dan pemaju yang ingin
menggunakannya secara tekal. Oleh itu pendekatan Maksimin telah dipilih.
3.7 RUMUSAN
Jadual berikut adalah
Matrik Proses Kajian Kedayamajuan Berdasarkan Projek Bayan World Megamall Yang
Terbengkalai.
Proses
Membuat Keputusaan |
Jenis
Masalah
Kaedah Keras |
Jenis
Masalah
Kaedah Lembut |
1. Kenalpasti Keperluan,
Situasi & Masalah |
Analisis
SWOT
|
|
2. Diagnosis & Analisis Sebab
|
Analisis Sensitiviti
|
|
3. Pembentukan Alternatif
|
|
Brainstorming
& Nominal Group Technique.
|
4. Pemilihan Alternatif
|
Kaedah
Nilai Kini Bersih
|
Groupthink
|
5. Pelaksanaan Alternatif
Terpilih |
Teknologi,
Struktur & Human Resources
|
|
6. Penilaian & Maklum Balas
|
Pendekatan
Maksimin
|
4.0 KESIMPULAN
Projek Bayan World Megamall merupakan projek yang terbengkalai selama lebih kurang dua tahun. Masalah atau punca utama projek ini terbengkalai adalah disebabkan oleh kewangan. Dengan itu, projek ini telah dikaji semula dan keputusan haruslah dibuat dengan cermat dan berwaspasda dengan mengambilkira ketidakpastian dan risiko yang wujud dalam projek ini. Keputusan yang efektif mungkin dapat menghidupkan projek ini dan mungkin dapat mengaut keuntungan dan sebaliknya jika keputusan yang dibuat adalah tidak efektif maka projek ini mungkin akan diberhentikan sahaja. Oleh itu, penghasilan keputusan yang efektif adalah penting.
Dalam pada itu,
enam langkah membuat keputusan yang efektif telah diaplikasikan dalam projek
ini supaya dapat menghasilkan keputusan yang efektif dan mengenalpasti masalah
dan peluang untuk mencari penyelesaian kepada projek itu. Biasanya, terdapat 2
keputusan yang umum akan wujud dalam proses ini, iaitu terpogram dan tidak
terpogram.
Pada pendapat saya,
pembuatan keputusan berkumpulan harus digalakkan dalam menghasilkan keputusan
atau mencari jalan penyelesian. Oleh itu dalam enam proses pembuatan keputusan
yang telah dibincangkan atas, saya amat fokus kepada pembuatan keputusan
berkumpulan dan saya telah mengaplikasikan teknik-teknik seperti Groupthink,
Nominal Group Technique dan Brainstorming. Ini adalah disebabkan pembuatan
keputusan berkumpulan dapat menghasilkan perspektif yang lebih besar mengenai
masalah dan analisis. Selain itu, juga lebih pengetahuan, fakta dan alternatif
yang boleh dinilai.
5.0 BIBLIOGRAFI
1. Peter Byrne David
Cadman, 1993, Risiko, Ketakpastian dan Membuat Keputusan dalam Pemabangunan
Harta, DBP Kuala Lumpur .
2. Zainal Ariffin Ahmad,
1998, Perlakuan Organisasi, Penerbit Fajar Bakti .
3. Kathryn M. Bartol
& David C. Martin, 1998, Management, Irwin McGraw-Hill.
4. Berkowitz, Kerin,
Hartley and Rudelius, 1997, Marketing, Irwin McGraw-Hill.
Comments